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2010年5月 6日 (木)

Japan-China Win-Win Relationship by Core-Technology and Market Power Collaboration 

三菱重工と東方燃気輪機の合弁による燃焼器コアコア技術と中国国有企業市場力の共栄

弁理士 佐成 重範 Web検索 SANARI PATENT

B Site http://sanaripatent.blogspot.com/

R Site http://plaza.rakuten.co.jp/manepat

 世界の次世代エネルギー産業マップにおいて三菱重工は、GESiemensと共に全領域playerとして位置づけられてきたが、その企業戦略は国際競争環境の新局面に即応して変革しつつある。例えば日経ビジネス(2010-03-01)は、中国国有企業の東方燃気輪機がガスタービンを中国巨大市場に拡販することに、完成体としてのガスタービンで競争せず、そのコア技術である燃焼器の先端性をもって合弁し、中国企業が拡販するのに比例して、技術力・利益率に富む三菱重工燃焼器の拡販を達成しつつあることを、「総合性・完成体に固執からの脱却」という視点から解説しているが、完成体において低価格国際競争に巻き込まれることなく、中国企業の完成体拡販が即、そのコア・三菱重工製品拡販であるというWin-Win構造を構築していると解説した。

 そこで先ず、三菱重工の前年度(~2010-03-31)実績報告、中期経営計画、「市場環境の変化に対応したスリムで俊敏な事業体制へ再編」(いずれも2010-04-28発表)を総合要約すると次のように述べている。

(1)   受注高は2兆4762億円で、対前年度24.2%減。中量品部門の需要回復遅れ、受注品各部門の商談遅れ、新興国等での受注競争激化による。(SANARI PATENT考察: この「新興国等での受注競争激化による」という項目については、上記日経ビジネスの考察を十分に勘案しなければならない)

(2)  売上高は2兆9408億円で12.9%減、営業利益は656億円で37.9%減。

そこで、三菱重工の反省として、「総合力が発揮できていない!」と叫ぶ。その意味は、

(1)  厖大な製品群(約700製品)が個々に市場競争を展開し、シェア中位の製品群が主体である。

(2)  幅広い技術を技術本部2300名で開発しているが、各開発設計に集中し、シナジー発揮が不足である。

(3)  多くの生産拠点が独立で、全体最適を障害し、業務プロセスが厖大である。

(コメントは sanaripat@gmail.com  にご送信ください) 

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